Procesinnovatie maakt KPN wendbaar

U kunt deze klantcase ook downloaden als PDF

Pas achteraf is hij echt gaan zien hoe omslachtig en inefficiënt de financiële administratie van KPN eigenlijk georganiseerd was. En Leo Spaans is nog steeds een beetje verrast hoe dat met een betrekkelijk simpele innovatieslag is gestroomlijnd. De afdeling boekt nu met minder mensen sneller resultaat, stelt hij trots vast. Die mensen zijn betrokken bij een doorlopende innovatie van een proces, dat transparanter is geworden en veel gemakkelijker te beheersen.

KPN had, zoals zoveel bedrijven, de handen vol aan zijn datamanagementsystemen van onder meer Oracle, SAP en Baan, vertelt Spaans. De financiële functie van het concern was vanouds versnipperd over districten en regio's. Hoeveel energie er verloren ging bleek toen die in 2005 met de financiële administraties met al hun systemen, culturen en werkwijzen werden gecentraliseerd in een shared service center.

Dat was ook de tijd dat de eisen aan de verantwoording van transacties scherp omhoog gingen, door nieuwe complianceprocessen in reactie op boekhoudfraudes, door aanscherping van de accountantscontrole en door de Sarbanes Oxley wetgeving in de Verenigde Staten. De combinatie van integratie en steeds hogere functie-eisen zette de financiële administratie onder druk.

'De systemen van Oracle of SAP zijn krachtig, maar inflexibel', zegt Spaans. 'Het is geen maatwerk voor de klant, maar een aangepaste versie van software die geschreven is voor een grote groep gebruikers. Zo'n systeem buigt niet mee met veranderingen in bedrijfsprocessen of in de organisatie, die in een groot concern geregeld worden doorgevoerd.'

In de financiële administratie van KPN leidde dat tot ontstellend veel handmatige  aanpassingen, zo ontdekte een werkgroep onder leiding van Spaans die de opdracht had om de processen in het nieuwe shared service center te stroomlijnen. 'Wij doen zo'n 4000 journaalposten per maand en daarvan werd 90% handmatig bewerkt. Een medewerker klopt dan een regeltje opnieuw in of soms ook een hele lijst. Al die aanpassingen en de toestemming daarvoor werden op papier geadministreerd, vaak door e-mails uit te printen en in een map te bewaren.'

Een nieuw, beter op maat gesneden systeem dat minder fouten maakt kost miljoenen en dat zal naar verloop van tijd ook weer gaan achterlopen op de werkelijkheid, zegt Spaans. Daarom is besloten het correctieproces als één workflow te beschouwen en dat te stroomlijnen en transparant te maken. Die opdracht zette KPN Shared Service Center Accounting uit in de automatiseringsmarkt.

Uit de aanbesteding kwam Quality Online naar voren, een softwarehuis uit Enschede dat eerder een systeem voor de opslag van documenten aan KPN had geleverd. De essentie van de oplossing die dit software huis bouwde is digitaal opslaan van alle stappen in het correctieproces en van alle fiatteringen die daaraan zijn gehecht.

Quality Online stond daarbij open voor de wensen van het Shared Service Center van KPN en zijn medewerkers in het ontwikkelingstraject en doet dat nog steeds via zijn consultancy afdeling en bij een periodieke evaluatie, zegt Spaans. 'De ontwikkelingsfilosofie is zelf bouwen met ondersteuning, in plaats van het hele proces uit handen geven aan een leverancier.' Het systeem, dat 'Memo-to-book' (M2B) is gedoopt, bleek maar een fractie te kosten van een nieuw op maat gesneden versie van Oracle of een andere grote leverancier.

De voordelen zijn indrukwekkend, aldus Spaans. In de eerste plaats zijn medewerkers nu veel meer bij het proces betrokken. Zij innoveren het proces van onderen, via de consultants van Quality Online en via de klankbordgroep. De organisatie leert veel meer. Daarbij heeft een bewustwording plaats gevonden, dat dwang van het systeem niet geaccepteerd wordt in de overtuiging dat het anders en beter kan.

Een tweede voordeel is dat de informatiestroom transparant geworden. Processtappen liggen niet begraven in mappen, maar zijn voor iedereen zichtbaar. Daarbij wordt meteen veel duidelijker wat ieders rol en verantwoordelijkheid in het proces is. En het overnemen van elkaars taken is eenvoudig, omdat alle gegevens beschikbaar zijn en niet meer verborgen zijn in een hoofd of in een la.

Dat maakt het proces veel efficiënter. Het aantal journaalposten waarop handmatig moet worden ingegrepen is meer dan gehalveerd, net als het aantal mensen dat daarmee bezig is. Dankzij een betere beheersing van het proces kan de financiële administratie sneller werken: de maandafsluiting voor het hele concern, met 60 grootboeken voor alle divisies, dochters en deelnemingen, kostte vroeger vijf à zes werkdagen. Nu gebeurt dat binnen vier dagen. En de accountantcontrole gaat sneller, en dus tegen lagere kosten.

Maar het belangrijkste voordeel is misschien nog wel dat het management meer grip heeft op het proces, zegt Spaans. Dat maakt de organisatie wendbaarder. Het management ziet sneller waar er verstoringen in het proces optreden en kan eerder ingrijpen. En een reorganisatie of een verandering in de processen geeft minder problemen.

'Zo hebben we vrij eenvoudig een aantal processtappen uitbesteed aan een dienstverlener in Suriname, omdat we die gemakkelijk konden definiëren', zegt Spaans. 'We maken daarbij gebruik van het tijdsverschil: zij beginnen als wij hier klaar zijn zodat het werk gedaan is als wij de volgende ochtend verdergaan.' Hij ziet ook niet op tegen de verdere integratie van de afdeling, die teruggaat van drie naar twee vestigingen. 'Voor de mensen is het ingrijpend, maar het proces wordt niet verstoord omdat er geen informatie hoeft te verhuizen.'

Memo-to-book past volgens Spaans helemaal in de 'six sigma' filosofie voor kwaliteitsmanagement, die bij KPN ingang heeft gevonden. Die filosofie gaat ervan uit dat je de foutmarge vanaf de eerste processtap moet minimaliseren, omdat anders een extrapolatie van fouten door het hele proces optreedt. Door het proces vanaf stap één transparant te maken, kunnen medewerkers snel problemen signaleren en creatief oplossen om de nauwkeurigheid op het hoogste niveau te houden en een escalatie van fout op fout te voorkomen.

En dus staat een vervolg op stapel. Quality Online heeft een tweede module ontwikkeld, die de interne verrekening tussen KPN's divisies, dochters en deelnemingen in kaart moet brengen. Intercompany-to-book volgt dezelfde lijnen als Memo-to-book en belooft vergelijkbare voordelen. Spaans ziet nog tal van mogelijkheden binnen het concern, bijvoorbeeld in de financiële informatievoorziening, HR, klachtenmanagement, audit en compliance.